Kulturowe uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości indywidualnej i korporacyjnej

Opublikowane dnia

Mgr Małgorzata MIKŁOSZ
Prezes Danmar Computers Rzeszów
Dr Teresa PIECUCH
Politechnika Rzeszowska
Dr Elżbieta SZCZYGIEŁ
Sekcja Analiz Społeczno-Ekonomicznych, Stowarzyszenie „Centrum Wspierania Edukacji i Przedsiębiorczości”

Kulturowe uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości indywidualnej i korporacyjnej

 „Podobnie, jak na najbardziej żyznej glebie nie wyrośnie nic bez uprawy,
Tak i umysł bez kultury nie da dobrych owoców”.
Seneka

Abstrakt

Żyjemy w czasach, w których przedsiębiorczość jest nie tylko pożądana – jest wręcz konieczna do prawidłowego funkcjonowania jednostek, przedsiębiorstw, gospodarek, całych społeczeństw. Współczesna przedsiębiorczość ma bardzo różne oblicza. Wyodrębnić można wiele interesujących jej form i typów (na przykład przedsiębiorczość: społeczna, rodzinna, akademicka, międzynarodowa, regionalna). W artykule skoncentrowano się na charakterystyce dwóch rodzajów przedsiębiorczości – indywidualnej i korporacyjnej. Ich rozwój jest rezultatem splotu różnorodnych czynników, zależnych zarówno od wewnętrznych (podmiotowych) predyspozycji konkretnych osób podejmujących działalność gospodarczą na własny rachunek (przedsiębiorczość indywidualna) oraz realizujących przedsiębiorcze przedsięwzięcia (przedsiębiorczość korporacyjna), jak również od warunków zewnętrznych wyznaczających tempo rozwoju przedsiębiorczości, wpływających na skuteczność tego typu działań. W opracowaniu szczegółowej analizie poddano kulturowe uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości indywidualnej i korporacyjnej. Autorki opracowania zwracają w nim uwagę na fakt, że analiza przedsiębiorczości (zarówno teoretyczna, jak i empiryczna) nie może pomijać jej związków z kulturą, która stwarza solidne fundamenty każdego rodzaju aktywności człowieka, działalności przedsiębiorczej również. Przedsiębiorczość jest procesem społecznym bardzo silnie zdeterminowanym kulturowo. Zależy od wzorów, wartości ukształtowanych historycznie, także na szczeblu rodziny i społeczeństw lokalnych. Już J. Schumpeter (którego rozważania na temat przedsiębiorczości uznawane są obecnie za klasyczne) wskazywał na to, że rozwój przedsiębiorczości wymaga sprzyjającego klimatu społecznego. Współcześnie uwarunkowaniom kulturowym rozwoju każdego rodzaju przedsiębiorczości przypisuje się fundamentalną rolę. Podkreśla się, że przedsiębiorczość głęboko zakorzeniona jest w kulturze oraz całkowicie przez nią kształtowana. Uwarunkowania kulturowe odgrywają bardzo ważną rolę także dlatego, że przedsiębiorczość realizowana jest w określonych realiach społecznych, wynika z ukształtowanych społecznie wzorów zachowań, sposobów myślenia oraz poznawania świata, z samej natury człowieka – przedsiębiorcy. Kultura wyznacza swego rodzaju ramy, w których przedsiębiorcza aktywność może się rozwijać. Analiza przedsiębiorczości (także indywidualnej i korporacyjnej) nie może zatem pomijać jej związków z kulturą.

Słowa kluczowe: przedsiębiorczość, przedsiębiorczość indywidualna, przedsiębiorczość korporacyjna, kultura organizacyjna

 1. Wprowadzenie

Przedsiębiorczość to zjawisko wielowymiarowe, które może być rozpatrywane na poziomie indywidualnym, grupowym, organizacyjnym, także regionów, państw, gospodarek. W każdym przypadku analiza przedsiębiorczości nie może (nie powinna) pomijać jej związku z kulturą. Jako zjawisko społeczne wymaga bowiem dociekań wykraczających poza uwarunkowania ekonomiczne, formalne, prawne, techniczne, itp. Powinna uwzględniać kontekst kulturowy i relacje w grupach roboczych. Przedsiębiorczość w każdym przypadku, niezależnie od jej rodzaju „dzieje się” bowiem w określonym kontekście kulturowym. Kultura stanowi bazę jej powstania i rozwoju, jest siłą napędową przedsiębiorczości ludzi. Jest to aspekt bardzo istotny, choć niełatwy do analizy. Zwraca na to uwagę na przykład Ł. Sułkowski stwierdzając – „…kultura organizacyjna jest terminem stanowiącym fundament, a jednocześnie klątwę nauk społecznych i humanistycznych”[1].

Przedmiotem opracowania są zagadnienia związane ze znaczeniem kultury organizacyjnej w rozwoju przedsiębiorczości indywidualnej i korporacyjnej. Omówiono w nim istotę, funkcje i znaczenie kultury organizacyjnej oraz zwrócono uwagę na jej rolę w procesie przedsiębiorczości[2].

2. Istota, funkcje i znaczenie kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna[3] to pojęcie bardzo różnorodnie definiowane[4]. W najwęższym ujęciu odnosi się ją najczęściej do „…indywidualnych zachowań, norm i wartości konkretnego, pojedynczego człowieka (…), to zwyczajowy sposób myślenia, odczuwania i działania – podzielany, przyswajany i asymilowany przez pracowników”[5]. Wybrane określenia przybliżające istotę kultury organizacyjnej zawarto w tabeli 1.

Tabela 1. Definicje kultury organizacyjnej

Autor/Autorzy Kultura organizacyjna to:
Ł. Sułkowski wyuczony produkt grupowego doświadczenia, opartego na wartościach oraz normach i wynikających z nich wzorach kulturowych.
E. H. Schein jest to wzorzec podstawowych założeń – wymyślonych, odkrytych lub rozwiniętych przez daną grupę w trakcie procesu uczenia się radzenia sobie z problemami zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji – funkcjonujących na tyle dobrze, aby uznać je za słuszne i właściwe do przekazywania nowym członkom organizacji jako odpowiedni sposób postrzegania, odczuwania i reagowania na te problemy.
M. Kostera zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowanych założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefakty (zewnętrzne, sztuczne twory kultury).
K. Bolesta – Kukułka utrwalony organizacyjną tradycją, przekazywany z pokolenia na pokolenie, niepisany kodeks wartości, wzorców zachowań organizacyjnych, symboli, postaw i orientacji uczestników organizacji.
J. Kisielnicki zbiór elementów istotnych dla funkcjonowania organizacji, np.: artefaktów, wartości, norm, polityki organizacji, które są ukształtowane przez: pracowników, tradycje i otoczenie.
G. Hofstede specyficzne „wyrafinowanie intelektualne”, którego przejawem są wykształcenie, sztuka i literatura.

 Źródła: Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, op. cit., s. 58; J. Kisielnicki, Zarządzanie. Jak zarządzać i być zarządzanym, PWE, Warszawa 2008, s. 34 i dalsze; E. H. Schein, Organizational Culture and Leadership, op. cit., s. 17; G. Hofstede Kultury i organizacje, PWE, Warszawa 2000, s. 39; http://geert-hofstede.com/poland.html, (19.04.2014).

 Bardzo duży wkład w rozwój teorii kultury organizacyjnej wniósł holenderski uczony G. Hofstede, który w latach 70. i 80. XX w. przeprowadził kompleksowe badania w kilkudziesięciu krajach świata mające na celu określenie wpływu kultury na wartości przejawiane w miejscu pracy. Wykazał dzięki temu występowanie znacznych różnic między ludźmi w zależności od narodowości (a co się z tym wiąże kultury), jaką reprezentują. Na tej podstawie zdefiniował kluczowe wymiary różnic między kulturami w oparciu o następujące aspekty[6]:

  • dystans władzy (PDI) – który określa sposób, w jaki traktowane są nierówności pomiędzy ludźmi w społeczeństwie;
  • indywidualizm i kolektywizm (IDV) – ich miarami są stosunki jednostki z innymi ludźmi oraz przeciwstawianie wolności osobistej potrezbie więzi społecznej;
  • męskość i kobiecość (MAS) – dotyczą podziału ról społecznych według płci. W społeczeństwie męskim występuje znaczny podział ról społecznych według płci, a w kobiecym ten podział jest stosunkowo niewielki;
  • unikanie niepewności (UAI) – określa stosunek społeczeństwa do niepewności dotyczącej przyszłości;
  • orientacja długo i krótkoterminowa (LTO) – wskazuje na sposób zapatrywania się na czas i perspektywę działania[7].

Klasyfikacja powyższa jest bardzo przydatna przy określaniu zachowań, preferencji i pożądanych sposobów komunikacji z przedstawicielami danej kultury i może być pomocna na przykład w wyborze odpowiedniego stylu kierowania, w motywowaniu, w planowaniu szkoleń dla grup uczestników w zależności od ich przynależności do danej kultury.

Kultura organizacyjna pełni szereg funkcji. Niewątpliwie najważniejszą jest budowanie tożsamości określonej zbiorowości sprzyjającej poczuciu przynależności, a co się z tym wiąże – utożsamianiu się z organizacją. Ważne jest także to, że ogranicza niepewność, zapewnia większe poczucie bezpieczeństwa przekładające się na zaangażowanie, a tym samym na jednostkową i organizacyjną efektywność. J. Kisielnicki sformułował funkcje kultury organizacyjnej zwracając uwagę na jej znaczenie wewnątrz organizacji oraz w odniesieniu do otoczenia. Zawarto to w tabeli 2.

Tabela 2. Wewnętrzne i zewnętrzne funkcje kultury organizacji

Funkcje wewnętrzne: Funkcje zewnętrzne:
  • oferuje wspólny język i aparat pojęciowy, co pozwala doskonalić komunikację,
  • wyznacza granice działania poszczególnych grup, określa strefy wpływów,
  • wpływa na postawy i zachowania ludzi,
  • informuje co wolno, a co jest zabronione,
  • określa w jaki sposób realizuje się styl władzy,
  • określa zasady działania i nagradzania,
  • zwiększa poczucie bezpieczeństwa,
  • oferuje ideologię, która pozwala pracownikom znaleźć motywację do działania.
  • zrozumienie (np. przez klientów, dostawców, akcjonariuszy) celów i strategii organizacji,
  • integracja pracowników i ich koncentracja na środkach i celach,
  • przyjęcie przez właścicieli i pracowników jednolitych zasad oceny osiągnięcia celów, funkcjonowania całej organizacji i jej poszczególnych elementów,
  • stworzenie klimatu umożliwiającego przezwyciężanie zagrożeń i wspólne działania w celu zmiany istniejącej strategii.

 Źródło: J. Kisielnicki, Zarządzanie. Jak zarządzać i być zarządzanym, op. cit., s. 37 i dalsze.

 Kultura organizacyjna przekłada się na funkcjonowanie organizacji, ma wpływ na efektywność dlatego, że[8]:

  • umożliwia szybką, sprawną i jednoznaczną komunikację między uczestnikami; sprawia, że lepiej się rozumieją,
  • standaryzuje zachowania ludzkie zwiększając przewidywalność i zastępując doraźną kontrolę; pozwala zatem (w pewnym stopniu) na zrezygnowanie z formalizacji usztywniającej organizacje, przeciwdziałającej przedsiębiorczości i innowacyjności,
  • dzięki niej uczestnicy organizacji podobnie interpretują i oceniają otaczającą rzeczywistość i zachodzące w niej zmiany,
  • wspólnota kulturowa powoduje ponadto, że aspiracje, cele, dążenia, nadzieje i lęki uczestników organizacji są wspólne, co łagodzi napięcia związane z kryzysami, konfliktami, a potęguje odczucie osiąganych sukcesów.

Kultura organizacyjna jest zatem jednym z najważniejszych czynników stymulujących, bądź ograniczających (jeżeli kierownictwo nie docenia jej znaczenia) funkcjonowanie i rozwój organizacji. Jest także kompleksowym narzędziem kształtowania przedsiębiorczych postaw i zachowań; źródłem, z którego wyrastają emocjonalne, poznawcze i behawioralne elementy postaw przedsiębiorczycha[9]. Przyczynia się do tworzenia i rozwijania „ducha przedsiębiorczości”. To dzięki temu ludzie są bardziej twórczy, kreatywni i… przedsiębiorczy.

3. Rola kultury organizacyjnej w procesie rozwoju przedsiębiorczości indywidualnej

 Przedsiębiorczość indywidualna to podejmowanie i prowadzenie działalności gospodarczej (zakładanie własnego, niezależnego przedsiębiorstwa) przez osobę fizyczną, prawną lub inną jednostkę organizacyjną nie będącą osobą prawną. To prawdopodobnie najstarsze historycznie ujęcie przedsiębiorczości.

W literaturze przedmiotu na znaczenie przedsiębiorczości indywidualnej prawdopodobnie po raz pierwszy zwrócił uwagę R. Cantillon, który przedsiębiorcę utożsamiał z kupcem kupującym towary po cenie pewnej, ale sprzedającym po niepewnej. Tkwiące w tego typu aktywności ryzyko (związane z brakiem pewności działań, z niemożnością przewidzenia przyszłego stanu i sytuacji na rynku) czyni – zdaniem R. Cantillona – z kupca przedsiębiorcę, dlatego że podejmuje on na siebie ryzyko tego typu działalności[10].

Współczesne teorie przedsiębiorczości wywodzą się z uznawanej już za klasyczną koncepcję J. Schumpetera. Przedsiębiorczość i przedsiębiorców wdrażających innowacje postrzegał on jako główny akcelerator wzrostu i rozwoju gospodarczego, a stanowiący źródło przedsiębiorczości proces tzw. twórczej destrukcji[11] to – jego zdaniem – podstawa wszelkich pozytywnych zmian zachodzących w przedsiębiorstwach i w gospodarce. Proces ten – jego zdaniem – opiera się ona na innowacjach, które niszczą dotychczasowe (a sprawne jeszcze) sposoby wytwarzania, wprowadzając nowe, bardziej doskonałe (to tzw. starzenie się moralne maszyn i urządzeń), stając się jednocześnie źródłem postępu. Innowacje są dla J. Schumpetera endogeniczną siłą sprawczą przedsiębiorczości.

W procesie przedsiębiorczości indywidualnej na uwagę zasługuje przedsiębiorca i pełnione przez niego gospodarcze funkcje. Wspomniany wyżej J. Schumpeter określał go mianem demiurg, boski budowniczy gospodarki, źródło wszelkich pozytywnych zmian i rozwoju. R. F. Hebert i A. N. Link zebrali wiele różnorodnych funkcji przedsiębiorcy dostępnych w literaturze przedmiotu z tego zakresu. W ten sposób wyodrębnili te, które – ich zdaniem są najistotniejsze. Są to[12]:

  • ponoszenie ryzyka związanego z niepewnością,
  • dostarczanie (zdobywanie) kapitału finansowego,
  • wprowadzanie innowacji,
  • osiąganie zysku,
  • podejmowanie decyzji,
  • przywództwo,
  • kierowanie, organizowanie, koordynowanie działań,
  • posiadanie zasobów wykorzystywanych w prowadzonej działalności (własność przedsiębiorstwa),
  • zatrudnianie czynników produkcji,
  • zawieranie kontraktów, podpisywanie umów,
  • arbitraż w rozumieniu dostrzegania różnic cen na odległych geograficznie rynkach i wykorzystywanie tego w celu osiągania zysku.

Jednym z istotniejszych uwarunkowań rozwoju przedsiębiorczości indywidualnej jest kultura organizacyjna. To ona odpowiada za to, jak ludzie postępują, jak przebiega proces interakcji między współpracownikami (wspólnikami, pracownikami) – tworzy swego rodzaju ramy przedsiębiorczej aktywności jednostki, sieć zachowań wyznaczającą wzory i normy postępowania. Bez niej nie mogłaby istnieć i prawidłowo rozwijać się żadna organizacja, żadna aktywność człowieka – także przedsiębiorcza. Zwracał na to uwagę już J. Schumpeter, który podkreślał, że rozwój przedsiębiorczości wymaga przede wszystkim sprzyjającego klimatu społecznego[13]. Jednak dopiero współcześnie do czynników kulturowych przywiązuje się tak wielką wagę, przypisując im, jeżeli nie decydujące, to bardzo ważne znaczenie w rozwoju zachowań przedsiębiorczych. Podkreśla się, że „źródła kultur przedsiębiorczych nie dają się sprowadzić wyłącznie do mechanizmów rynku, ale tkwią dużo głębiej, w kulturze, wzorach i wartościach samego społeczeństwa”[14].

Zdaniem H. B. Hawkinsa, dotychczasowe studia nad przedsiębiorczością zdominowane były przez ekonomistów. Jednak ich prace nie ukazują pełnego jej obrazu, chociaż nie można kwestionować ich dorobku. Nietrudno jednak zauważyć – twierdzi dalej H. B. Hawkins – że wielu ekonomistów celowo pomija to, co zdaniem innych stanowi najistotniejszy element przedsiębiorczości: wpływ takich czynników społecznych jak: przekonania moralne, normy, wartości, jakie w rozmaitych kulturach ludzie cenią sobie najbardziej. Właśnie te elementy wyznaczają ogólne ramy, w których jednostki mogą rozwijać swoją przedsiębiorczość i poszukiwać dla siebie nowych możliwości[15]. Przedsiębiorczość nie mogłaby istnieć i rozwijać się bez kultury, bowiem „…nie tyle „jest-w-kulturze”, co raczej „jest-kulturą”[16]. Potwierdza to D. Lavoie[17], który uważa, że przedsiębiorczość to nic innego jak interpretowanie kultury i wpływanie na nią. Twierdzi on ponadto, że przedsiębiorczość głęboko zakorzeniona jest w kulturze oraz całkowicie przez nią kształtowana. Podobnie twierdzi B. Berger, dla którego „…typ kulturowego podejścia do przedsiębiorczości pozwala na analizowanie „oddolnych”, narastających spontanicznie procesów wzrostu gospodarczego. Są one napędzane wysiłkiem jednostek i grup społecznych zmierzających do realizacji rozmaitych dążeń, wśród których zysk i poprawa swego położenia rywalizują z innymi celami”[18].

Każde działanie człowieka jest kształtowane przez kulturę, która tworzy specyficzne „społeczne korzenie” aktywności ludzi. Odcinanie od nich to – zdaniem M. Bratnickiego – „dzwonki alarmowe” ostrzegające przed lawiną niszczącą nadzieje na przedsiębiorczą aktywność. Wspomniany wyżej autor wskazał na następujące rodzaje sytuacji (działań, zachowań) w obszarze szeroko rozumianej kultury, niesprzyjających przedsiębiorczości ludzi[19]:

  • niejawność informacji,
  • brak zaufania,
  • zagrożenie utraty tożsamości,
  • biurokracja blokująca wyjaśnianie celu podejmowanych działań,
  • uporczywe obstawanie przy założeniach prowadzących w przeszłości do sukcesów,
  • powiększanie zakresu władzy, aby w przyszłości zrobić coś dobrego,
  • rozdzielanie wartości uznawanych za ważne do wykonania,
  • mnożenie priorytetów i wytycznych zawężających swobodę działania.

Dla zapewnienia rozwoju konieczne są zatem postawy i zachowania przedsiębiorcze i innowacyjne, ale ugruntowane w kulturze, mające przyzwolenie i wsparcie społeczne. Teza o kulturowym zakorzenieniu działań społecznych prowadzi do wniosku, że do tego, by jednostki, organizacje, całe społeczeństwa były przedsiębiorcze, nie wystarczą odpowiednie uregulowania prawne, dostęp do technologii i środków na finansowanie działalności. Nieodzowny jest odpowiedni fundament kulturowy, który pozwala ludziom twórczo wykorzystywać pojawiające się szanse i okazje. Czynniki kulturowe, choć zmieniają się, mają charakter bardziej trwały od uwarunkowań prawnych i gospodarczych.[20] Są w stanie kreować odpowiednią, pozytywną atmosferę wokół wszystkich decydujących się na trud bycia przedsiębiorcą. Postrzegają ich aktywność jako godne naśladowania, dobre praktyki przynoszące korzyści nie tylko samym przedsiębiorcom, ale ich bliższemu i dalszemu otoczeniu.

 4. Kultura organizacyjna w kreowaniu przedsiębiorczości korporacyjnej

Przedsiębiorczość może odnosić się do pojedynczych osób, małych i średnich firm, ale i do dużych, rozbudowanych przedsiębiorstw[21]. Szybkie zmiany zachodzące w ich otoczeniu, konieczność radzenia sobie w coraz trudniejszych warunkach doprowadziły do tego, że i w dużych firmach (często ogromnych, międzynarodowych, globalnych korporacjach) konieczne są zachowania przedsiębiorcze na różnych poziomach – pracowników i kierownictwa różnych szczebli. Jest to tzw. przedsiębiorczość korporacyjna (określana także jako: przedsiębiorczość organizacyjna, wewnętrzna, wewnątrzorganizacyjna czy intraprzedsiębiorczość[22]). Pojęcie to wprowadził do literatury przedmiotu w latach 80. XX w., G. Pinchot III[23] za sprawą publikacji Intrapreneuring. Why you don’t have to leave the Corporation to become an entrepreneur[24]. Zakładał on (na podstawie obserwacji funkcjonowania dużych amerykańskich przedsiębiorstw) możliwość (czy wręcz konieczność) przedsiębiorczych zachowań nawet w bardzo dużych jednostkach o skomplikowanej strukturze. Pod pojęciem intraprzedsiębiorczości rozumiał on „…proces za sprawą którego wielkie przedsiębiorstwa stawiają sobie za cel popieranie przedsiębiorczości wśród kadry menedżerskiej oraz pozostałych pracowników”[25]. Natomiast zdaniem M. Bitzera[26], przedsiębiorczość wewnętrzna to koncepcja wspomagania procesów innowacyjnych w dużej organizacji we wszystkich obszarach jej działalności.

Przedsiębiorczość korporacyjna to zatem robienie rzeczy nowych, wychodzenie poza tradycyjne metody w poszukiwaniu nowych możliwości działania. To także proces, w którym jednostki w ramach istniejącej, dużej struktury organizacji mają możliwość aktywnego, przedsiębiorczego działania bez względu na posiadane w danej chwili zasoby[27]. F. L. Frey podkreśla, że na ukształtowanie przedsiębiorczości korporacyjnej wpływają następujące elementy[28]:

  • całkowite zaangażowanie kierownictwa korporacji w sprawy propagowania przedsiębiorczości,
  • pojawienie się kultury intraprzedsiębiorczości w całej korporacji i określonego modelu lub charakteru działań charakteryzujących się przedsiębiorczością,
  • wyraźnie określona, preferowana sylwetka intraprzedsiębiorcy,
  • zdefiniowany system nagród i zachęt dla intraprzedsiębiorcy.

Ch. Stopford i J. Baden-Fuller wyodrębnili trzy podstawowe typy zjawisk składające się na przedsiębiorczość korporacyjną. Są to ich zdaniem[29]:

  • tworzenie nowych jednostek gospodarczych w ramach istniejących korporacji, obejmuje to także tzw. korporacyjne przedsięwzięcia (corporate venturing),
  • transformację lub odnowę już istniejących organizacji poprzez na przykład procesowe innowacje włączając w to nowe sposoby rozwiązywania starych (znanych) problemów,
  • trudne do osiągnięcia przełomowe, wyjątkowe innowacje (nazywane „frame – breaking” lub „discontinuous changes”) zmieniające zasady konkurowania w przemyśle.

Aby możliwy był rozwój przedsiębiorczości korporacyjnej konieczny jest splot szeregu uwarunkowań, ale w niniejszym opracowaniu zwrócono szczególną uwagę na znaczenie kultury przedsiębiorczości, w której „…w miejsce technokratycznego determinizmu proponuje się paradygmat podmiotowej, aktywnej roli człowieka (przedsiębiorcy, przywódcy, lidera), zaangażowanego w proces dokonywania wyborów, na podstawie subiektywnie racjonalnej motywacji opartej na wartościach. W szczególności chodzi o kształtowanie środowiska organizacji sprzyjającego twórczemu myśleniu…”[30]. W takim przedsiębiorczym przedsiębiorstwie panuje atmosfera innowacyjności, która „…jest tworzona poprzez zapewnienie proinnowacyjnego środowiska pracy, która pozwala na ponoszenie ryzyka, eksperymentowania i kwestionowania schematów”[31].

W przedsiębiorczości korporacyjnej istotną rolę odgrywają przedsiębiorcze postawy i zachowania pracowników. Wymagane są jednak także odpowiednie rozwiązania na poziomie organizacyjnym zachęcające do przejawiania inicjatywy. Wszystko to tworzy kulturę intraprzedsiębiorczości nastawioną na innowacyjność i proaktywność zarówno na poziomie pracowników, jak i kierownictwa organizacji. Zdaniem Z. Jasińskiego przedsiębiorczej kulturze organizacji sprzyjają między innymi[32]:

  • popieranie wszelkiego rodzaju nowości, ulepszeń, innowacyjności, pomysłowości, ludzi z wyobraźnią oraz wykorzystywania każdej okazji do wdrażania nowatorskich rozwiązań,
  • otwarte manifestowanie przez kierownictwo różnych szczebli przychylności dla twórczych inicjatyw pracowników i ich pomysłów, tolerując jednocześnie ewentualne niepowodzenia,
  • tolerowanie innego, niekonwencjalnego sposobu myślenia, postrzegania świata,
  • tolerowanie elastyczności w ramach określonych harmonogramów służących realizacji celów, w określonych sytuacjach brak pośpiechu w podejmowaniu decyzji,
  • efektywna komunikacja, wymiana i sprawny przepływ informacji pomiędzy pracownikami różnych szczebli zarządzania.

Kultura intraprzedsiębiorczą może być przeciwwagą dla nadmiernej formalizacji, biurokratyzacji, popiera twórczą aktywność i kreatywność pracowników, nastawiona jest na pracę zespołową. W tego typu kulturze „…miejsce takich reguł jak: „nie wychylaj się”, „nie podejmuj inicjatywy”, „nie popełniaj żadnych błędów”, itp., zastępują nowe reguły umożliwiające rozwijanie wyobraźni, formułowanie perspektywicznych celów i planów działania, nagradzania za podjęte akcje, podejmowanie prób i eksperymentów…”[33]. Przedsiębiorczy pracownicy w intraprzedsiębiorczej kulturze nie czekają biernie na polecenia zwierzchników, ale sami myślą o tym, co i jak powinni wykonywać. Mają pomysły, ulepszają sposoby wytwarzania, udoskonalają produkt, chcą współpracować z kierownictwem, współtworzyć przedsiębiorstwo, czuć się partnerami współodpowiedzialnymi za jego kondycję – niezależnie od zajmowanego w nim miejsca w hierarchii. Osoby takie nie zadowala jedynie odtwórcza praca, nie wymagająca zaangażowania, osobistego wkładu i pomysłowości, ale chcą ponosić odpowiedzialność za to, co robią, nie unikają jej, a nawet do niej dążą. Chcą swobody wyboru metod działania i sposobów rozwiązywania problemów (zachowując oczywiście przy tym odpowiednie, bezpieczne proporcje pomiędzy swobodą a dyscypliną pracy). Osiągnięcia innowacyjne, nowe pomysły pracowników powinny być wysoko cenione, ale i odpowiednio nagradzane. Kadra kierownicza powinna zachęcać do rozwijania własnych umiejętności, do kreatywności, powinna stosować tzw. „otwarty styl wdrażania innowacji, tzn. ciągłe i stałe pozytywne nastawienie do innowacji”[34].

W kreowaniu przedsiębiorczości korporacyjnej bardzo istotna jest także odpowiednia (będąca efektem kultury organizacyjnej) atmosfera w organizacji. Pracownicy będą bowiem zdolni do inicjatywy, „będzie im się chciało być aktywnymi”, nie będą się bać, jeżeli niektóre pomysły okażą się nietrafione wtedy, kiedy będą czuli się w organizacji po prostu dobrze. I odwrotnie – pracownicy nie będą się angażować, przejawiać inicjatywy w organizacjach, w których „…obowiązuje tendencja do wzmożonego oporu przeciw wszystkiemu, co nowe, wyrażająca się zwykle generowaniem fałszywych ocen, plotek, akcentowaniem i wyolbrzymianiem wad i niedoskonałości proponowanych rozwiązań, przemilczaniem zalet czy też wrogości w stosunku do osób, które proponują „nowe reguły gry” wymagające zazwyczaj większego wysiłku i zerwanie z dotychczasowymi przyzwyczajeniami”[35]. Pracownicy powinni czuć, że ich twórczy wysiłek zostanie przez kierownictwo zauważony. Doceniony i odpowiednio nagrodzony. Dopiero wówczas będą chcieli przejawiać inicjatywę, pracować nad wdrażaniem nowych, innowacyjnych rozwiązań. Będą czuli się bezpieczni w takim przedsiębiorstwie, wspierani zarówno przez kierownictwo, jak i współpracowników, obdarzani przez nich zaufaniem[36].

Aby można było mówić o atmosferze sprzyjającej przedsiębiorczości w organizacji należy[37]:

  • zapewnić dobrą organizację instytucji (improwizacja, aktywność czy przypadkowość zawsze w konsekwencji źle rokują),
  • dbać o to, aby pracownicy firmy postrzegali siebie pozytywnie, mieli poczucie otwartej szansy i otrzymywali od szefów i z najbliższego otoczenia czytelne sygnały o własnych sukcesach czy dobrym kierunku rozwoju osobistego,
  • zapewnić każdemu realne, a nie iluzoryczne szanse awansu, zależnego tylko od faktycznego zaangażowania i efektów pracy,
  • inwestować w rozwijanie kompetencji zawodowych i osobistych osób zatrudnionych poprzez odpowiednie skonfigurowanie praktyk, staży, kursów czy studiów podyplomowych,
  • udzielać członkom organizacji stałego i bezwarunkowego wsparcia w wielu płaszczyznach (prawnej, organizacyjnej, emocjonalnej, moralnej, finansowej).

Wobec powyższego te przedsiębiorstwa (niezależnie od wielkości) są przedsiębiorcze, które podejmują ryzyko, są innowacyjne i aktywne[38], które stwarzają swoim pracownikom warunki do przejawiania przedsiębiorczych postaw i zachowań. Natomiast znaczenie kultury organizacyjnej w tym procesie przejawia się w tym, że odpowiada ona za określone działania, postawy, motywy, za to, jak organizacja jako zespół ludzi działa, jak jednostka funkcjonuje w określonej zbiorowości. Przyczynia się ponadto do wytworzenia pozytywnej atmosfery sprzyjającej przedsiębiorczości i innowacyjności.

 5. Zakończenie

Współcześnie w coraz bardziej komplikujących się warunkach otoczenia zewnętrznego, zauważa się bardzo duże zainteresowanie kwestiami wpływu kultury organizacyjnej na postawy i zachowania ludzi. Zdaniem M. Czerskiej wynika to z tego, że[39]:

  • wyczerpały się rezerwy wzrostu efektywności funkcjonowania ludzi zawarte w tzw. „twardych” czynnikach, stąd dodatkowych źródeł zaczęto poszukiwać w obszarze tzw. czynników miękkich, których elementem jest kultura organizacyjna właśnie;
  • dostrzeżono i potwierdzono badaniami wpływ kultury na funkcjonowanie organizacji, na jej wizerunek, efektywność, pozycję rynkową, itp.;
  • zaczęto postrzegać kulturę organizacyjną jako swego rodzaju antidotum na pojawiające się w organizacji problemy, na wyzwania współczesności.

W opracowaniu starano się wykazać znaczenie kultury organizacyjnej w kreowaniu przedsiębiorczości indywidualnej i korporacyjnej. Zwrócono uwagę na fakt, że kultura jest podstawą wszelkiego rodzaju aktywności, występuje w każdej organizacji, wspiera jej działania. Rozumiana jako zbiór dominujących wartości, sposobów zachowania ludzi oraz wytycznych dotyczących realizacji podstawowych celów danej jednostki organizacyjnej, w dużej mierze odpowiada także za kształtowanie zachowań przedsiębiorczych. Oddziałuje bowiem między innymi na takie sfery jak: komunikowanie się, innowacyjność, podejmowanie ryzyka, motywacja do pracy, stosunki międzyludzkie – elementy bardzo istotne w rozwoju zarówno przedsiębiorczości indywidualnej, jak i korporacyjnej.

Kultura organizacyjna w rozwoju przedsiębiorczości korporacyjnej jest tym bardziej istotna, dlatego że korporacje to najczęściej ogromne, ponadnarodowe przedsiębiorstwa zatrudniające przedstawicieli różnych kultur, posiadające oddziały w różnych krajach, prowadzące interesy w różnych częściach świata. Świadomość istnienia różnic kulturowych w różnych krajach (na co zwracał uwagę G. Hofstede) może znacznie ułatwić prowadzenie działalności, może ustrzec przed popełnieniem wielu błędów. Nie jest to łatwe, wymaga wiedzy z zakresu zarządzania międzykulturowego, ale znacznie ułatwia zarządzanie światowymi korporacjami, których w warunkach globalizacji jest (będzie) coraz więcej.

 

 [1]Ł. Sułkowski, Ewolucjonizm w zarządzaniu. Menedżerowie Darwina, PWE, Warszawa 2010, s. 71.

[2]Niniejszy artykuł został opracowany w związku z realizacją projektu pn. Recruitment for Effective European Cultural Workforce Diversity – REDIVE realizowanego przez Danmar Computers w ramach programu Erasmus Multilateral, pod kierunkiem The School of Management and Industrial Studies Politechniki w Porto przy udziale Rotterdam School of Management oraz IESE Business School. Projekt ten jest poświęcony analizie różnic międzykulturowych w procesie zarządzania, szczególnie na etapie rekrutacji pracowników i wskazaniu istotnych aspektów wzrostu efektywności i satysfakcji pracy w zróżnicowanym środowisku kulturowym.

[3]Samo określenie „kultura organizacyjna” prawdopodobnie po raz pierwszy użył E. Jacques przeprowadzając w latach 40. XX w. badania w fabryce Glacier. Perspektywa kulturowa na poziomie makrospołecznym służyła mu jako zmienna, pozwalająca wyjaśnić problemy gospodarcze i społeczne dawnych krajów kolonialnych. Jednak trwałe miejsce w naukach o zarządzaniu kultura organizacyjna znalazła dopiero w latach 80 i 90 XX w. Nurt ten rozwinął się pod wpływem międzykulturowych porównań procesów pracy w USA i Japonii – źródło: Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa 2002, s. 53 i dalsze.

[4]Zdefiniowanie kultury organizacyjnej nie jest zadaniem łatwym. E. H. Schein problemy z tym związane kwituje następująco: „generalnie wszyscy są zgodni co do tego, że w grupach istnieje to „coś” („it”) (nazywane kulturą organizacyjną właśnie), co wpływa na ich funkcjonowanie, na efektywność, ale jeżeli pojawiają się próby definiowania, każdy może mieć zupełnie inne pomysły na jej określenie”. E. H. Schein podkreśla, że problemy z definiowaniem kultury organizacyjnej mogą wynikać z różnorodnych kategorii używanych do przybliżenia jej istoty. W tym celu wykorzystuje się na przykład: 1) group norms; 2) espoused values, formal philosophy; 3) rules of the game; 4) climate; 5) embedded skills; 6) habit of thinking, mental models and linguistic paradigms; 7) shared minings; 8) formal rituals and celebrations – źródło: E. H. Schein, Organizational Culture and Leadership, John Wiley &Sons Publisher, San Francisco 2004, s. 12, 13.

[5] M. Czerska, Kulturowe uwarunkowania przedsiębiorczości w badanych przedsiębiorstwach, [w:] „Przedsiębiorczość – natura i atrybuty”, pod red. K. Jaremczuka, Wyd. PWSZ w Tarnobrzegu, Tarnobrzeg 2012, s. 219.

[6]G. Hofstede Kultury i organizacje…, op. cit., s. 51; http://geert-hofstede.com/poland.html, (19.04.2014).

[7] G. Hofstede pierwotnie wyodrębnił 4 podstawowe wymiary kultury organizacyjnej. Były to: 1) dystans władzy; 2) indywidualizm i kolektywizm; 3) męskość i kobiecość; 4) unikanie niepewności. W roku 1991, M. Bond wspólnie z G. Hofstede zdiagnozowali piąty czynnik różnicujący, którym okazała się „orientacja długo i krótkoterminowa”. Wymiar ten określał sposób zapatrywania się na czas i perspektywę działania w poszczególnych kulturach. W roku 2010, bazując na wynikach badań przeprowadzonych przez M. Minkov`a, zaproponowano dwa dodatkowe wymiary: „pragmatyzm i normatywizm” (PRA) oraz „pobłażanie i powściągliwość” (IND). Pierwszy był kategorią zupełnie nową, drugi zaś wyprowadzono z orientacji długo i krótkoterminowej. W ten sposób w obecnych badaniach nad kulturami G. Hofstede proponuje wykorzystanie sześciu wymiarów różnic kultury organizacyjnej.

[8]A. K. Koźmiński, D. Jamielniak, Zarządzanie od podstaw, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 267.

[9]A. Pocztowski, Rola systemu zarządzania kapitałem ludzkim w kształtowaniu przedsiębiorczości. Narzędzia zarządzania kapitałem ludzkim kreujące postawy przedsiębiorcze, [w:] „Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości”, pod red. M. Juchnowicz, Wyd. Poltext, Warszawa 2004, s. 236 i dalsze.

[10]H. Barreto, The Entrepreneur in Microeconomic Theory: Disappearance and Explanation, Routledge, London and New York 1989, s. 34; R. Cantillon, Essai sur la nature du commerce en général, The Royal Economic   Society, Londyn 1959, s. 54-55.

[11] B. R. Barringer, A. C. Bluedorn, The relationship between corporate entrepreneurship and strategic management, „Strategic Management Journal” 1999, No 20, p. 442.

[12]R. F. Hebert, A. N. Link, The Enterepreneur. Mainstream Views and Radical Critiques, Peaeger Special Studies, Praeger Scientific, New York 1982, s. 107-108.

[13]T. Piecuch, Przedsiębiorczość. Podstawy teoretyczne, Wyd. C. H. Beck, Warszawa 2013, s. 109.

[14]T. Gruszecki, Przedsiębiorca w teorii przedsiębiorczości, Wyd. CEDOR, Warszawa 1994, s. 91.

[15]B. Berger (red.), Kultura przedsiębiorczości, Wyd. „Rój”, Warszawa 1994, s. 9.

[16]A. Szarecki, Przedsiębiorczość jako forma kultury, „Problemy Zarządzania” 2008, nr 2, s. 189.

[17]B. Berger (red.), Kultura przedsiębiorczości, op. cit., s. 17, 45.

[18]B. Berger (red.), Kultura przedsiębiorczości, op. cit., s. 30.

[19]M. Bratnicki, Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji, Wyd. AE w Katowicach, Katowice 2002, s. 126.

[20]B. Glinka, Kulturowe uwarunkowania przedsiębiorczości, kklinc.blox.pl/resource/SeminariumReferatGlinka.doc, (03.07.2014).

[21]Zobacz szerzej w: T. Piecuch, Ewolucja teorii przedsiębiorczości – od przedsiębiorczości indywidualnej do wewnętrznej, [w:] „Uwarunkowania przedsiębiorczości – różnorodność i jedność”, pod red. K. Jaremczuka, Wyd. PWSZ w Tarnobrzegu, Tarnobrzeg 2010, s. 476-494.

[22]A. S. Saetre, Intrapreneurship. An Exploratory Study of Select Norwegian Industries, Norwegian Research Concil, Trondheim 2001, p. 9,10.

[23]Już J. Schumpeter, który stworzył podwaliny współczesnej teorii przedsiębiorczości, twierdził, że „duch przedsiębiorczości” niekoniecznie utożsamia się z jednostką, że może on być także „odczuwany” w dużych przedsiębiorstwach lub instytucjach nie nastawionych na zysk. Także P. F. Drucker podkreślał, że współczesne firmy, zwłaszcza duże nie przetrwają w okresie szybkich zmian i innowacji, jeśli nie zdobędą kompetencji przedsiębiorczych. Twierdził on ponadto, że nie jest prawdą, że wielkie rozmiary stanowią przeszkodę dla przedsiębiorczości i innowacji. W dyskusjach na temat przedsiębiorczości słyszy się bowiem dużo o zbiurokratyzowaniu wielkich organizacji i ich konserwatyzmie. Jedno i drugie oczywiście istnieje i stanowi poważną przeszkodę dla przedsiębiorczości i innowacji – ale dla wszystkich innych wyników tak samo. Z kolei rejestry wykazują jednoznacznie, że pośród istniejących przedsiębiorstw, firm czy instytucji sektora publicznego, te małe są najmniej innowacyjne i najmniej przedsiębiorcze. W gronie zaś istniejących firm przedsiębiorczych mamy wiele bardzo dużych – źródło: P. F. Drucker, Natchnienie i fart czyli innowacja i przedsiębiorczość, Wyd. „Studio Emka”, Warszawa 2004, s. 168, 172.

[24]G. Pinchot III, Intrapreneuring. Why you don’t have to leave the Corporation to become an entrepreneur, Harper & Row Publishers, New York 1985.

[25] C. Barrow, The Essence of Small Business, Wyd. „Prentice Hall”, New York 1993, s. 15 i dalsze.

[26] M. Bitzer, Intrapreneurship – Unternehmertum In der Unternehmung, Wyd. Schaffer, Stuttgart 1991, s. 17.

[27] A. Turró, Organizational resources and intrapreneurial activities: a cross-country study, http://idem.uab.es/2Turró_JPC_2012.pdf, (15.07.2013).

[28] F. L. Frey, Entrepreneurship: A Planning Approach, Wyd. West Publishing Company, 1993.

[29] A. S. Saetre, Intrapreneurship. An Exploratory Study of Selekt Norwegian Industries, op. cit., s. 9.

[30] L. Kliszczak, Kształtowanie kultury przedsiębiorczości oraz próba jej empirycznej weryfikacji, [w:] „Uwarunkowania przedsiębiorczości – różnorodność i jedność”, op. cit., s. 167.

[31] D. Lewicka, W. Hydzik, Determinanty aktywności innowacyjnej: osobowość, kompetencje i styl rozwiązywania problemów, wyniki badań, [w:] „Przedsiębiorczość – natura i atrybuty”, op. cit., s. 102.

[32]Z. Jasiński, Tworzenie środowiska dla zachowań przedsiębiorczych, [w:] „Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości”, op. cit., s. 75 i dalsze.

[33]Ekonomika i zarządzanie małą firmą,pod red. B. Piaseckiego, PWE, Warszawa 1998, s. 31.

[34] B. Kaczmarek, Innowacje i kultura organizacyjna we współczesnym przedsiębiorstwie – zarys problemu, [w:] „Uwarunkowania przedsiębiorczości – różnorodność i jedność”, op. cit., s. 22.

[35] Z. Jasiński, Tworzenie środowiska dla zachowań przedsiębiorczych, op. cit. s. 75.

[36] Brak zaufania do współpracowników uznaje się za jedną z istotniejszych barier hamujących skłonność do przedsiębiorczości pracowników. Wynika to z następujących powodów: 1) potencjalny przedsiębiorca korporacyjny czuje się osamotniony i wie, że cała realizacja projektu będzie musiała spocząć na jego barkach (na innych nie ma co liczyć); 2) pracownik boi się, że jeżeli jego pomysły okażą się trafione, to mogą być przejęte przez współpracowników; pomysłodawca wkłada w projekt najwięcej wysiłku, a ewentualne laury może zebrać ktoś inny (np. przełożony) – źródło: B. Glinka, S. Gudkova, Przedsiębiorczość, Wyd. Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2011 s. 230.

[37]E. W. Radecki, Zachowania organizacyjne. Pytania i odpowiedzi, Wyd. Wyższej Szkoły Integracji Europejskiej w Szczecinie, Szczecin 2010, s. 29.

[38]B. R. Barringer, A. C. Bluedorn, The relationship between corporate entrepreneurship and strategic management, op. cit. p. 422.

[39]M. Czerska, Wpływ kultury na zachowania organizacyjne, [w:] „Przedsiębiorczość – natura i atrybuty”, op. cit., s. 20.

 

Bibliografia

  1. Barreto H., The Entrepreneur in Microeconomic Theory: Disappearance and Explanation, Routledge, London and New York 1989
  2. Barringer B. R., Bluedorn A. C., The relationship between corporate entrepreneurship and strategic management, „Strategic Management Journal” 1999, No 20
  3. Barrow C., The Essence of Small Business, Wyd. „Prentice Hall”, New York 1993
  4. Berger B. (red.), Kultura przedsiębiorczości, Wyd. „Rój”, Warszawa 1994
  5. Bitzer M., Intrapreneurship – Unternehmertum In der Unternehmung, Wyd. Schaffer, Stuttgart 1991
  6. Bratnicki M., Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji, Wyd. AE w Katowicach, Katowice 2002
  7. Czerska M., Wpływ kultury na zachowania organizacyjne, [w:] „Przedsiębiorczość – natura i atrybuty”, pod red. K. Jaremczuka, Wyd. PWSZ w Tarnobrzegu, Tarnobrzeg 2012
  8. Drucker P. F., Natchnienie i fart czyli innowacja i przedsiębiorczość, Wyd. „Studio Emka”, Warszawa 2004
  9. Ekonomika i zarządzanie małą firmą, pod red. B. Piaseckiego, PWE, Warszawa 1998
  10. Frey F. L., Entrepreneurship: A Planning Approach, Wyd. West Publishing Company, 1993
  11. Hebert R. F., Link A. N., The Enterepreneur. Mainstream Views and Radical Critiques, Peaeger Special Studies, Praeger Scientific, New York 1982
  12. Hofstede G., Kultury i organizacje, PWE, Warszawa 2000
  13. http://geert-hofstede.com/poland.html
  14. Glinka B., Kulturowe uwarunkowania przedsiębiorczości, kklinc.blox.pl/resource/SeminaruimReferatGlinka.doc
  15. Glinka B., Gudkova S., Przedsiębiorczość, Wyd. Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2011
  16. Gruszecki T., Przedsiębiorca w teorii przedsiębiorczości, Wyd. CEDOR, Warszawa 1994
  17. Jasiński Z., Tworzenie środowiska dla zachowań przedsiębiorczych, [w:] „Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości”, pod red. M. Juchnowicz, Wyd. Poltext, Warszawa 2004
  18. Kaczmarek B., Innowacje i kultura organizacyjna we współczesnym przedsiębiorstwie – zarys problemu, [w:] „Uwarunkowania przedsiębiorczości – różnorodność i jedność”, pod red. K. Jaremczuka, Wyd. PWSZ w Tarnobrzegu, Tarnobrzeg 2010
  19. Kaliszczak L., Kształtowanie kultury przedsiębiorczości oraz próba jej empirycznej weryfikacji, [w:] „Uwarunkowania przedsiębiorczości – różnorodność i jedność”, op. cit.
  20. Kisielnicki J., Zarządzanie. Jak zarządzać i być zarządzanym, PWE, Warszawa 2008
  21. Koźmiński A. K., Jamielniak D., Zarządzanie od podstaw, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2011
  22. Lewicka D., Hydzik W., Determinanty aktywności innowacyjnej: osobowość, kompetencje i styl rozwiązywania problemów, wyniki badań, [w:] „Przedsiębiorczość – natura i atrybuty”, op. cit.
  23. Piecuch T., Ewolucja teorii przedsiębiorczości – od przedsiębiorczości indywidualnej do wewnętrznej, [w:] „Uwarunkowania przedsiębiorczości – różnorodność i jedność”, op. cit.
  24. Piecuch T., Przedsiębiorczość. Podstawy teoretyczne, Wyd. C. H. Beck, Warszawa 2013
  25. Pinchot G. III, Intrapreneuring. Why you don’t have to leave the Corporation to become an entrepreneur, Harper & Row Publishers, New York 1985
  26. Pocztowski A., Rola systemu zarządzania kapitałem ludzkim w kształtowaniu przedsiębiorczości. Narzędzia zarządzania kapitałem ludzkim kreujące postawy przedsiębiorcze, [w:] „Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości”, op. cit.
  27. Radecki E. W., Zachowania organizacyjne. Pytania i odpowiedzi, Wyd. Wyższej Szkoły Integracji Europejskiej w Szczecinie, Szczecin 2010
  28. Rozkwitalska M., Problemy zarządzania międzykulturowego w przedsiębiorstwach z kapitałem zagranicznym, „Problemy Zarządzania” 2009, nr 3
  29. Saetre A. S., Intrapreneurship. An Exploratory Study of Select Norwegian Industries, Norwegian Research Concil, Trondheim 2001
  30. Schein E. H., Organizational Culture and Leadership, John Wiley &Sons Publisher, San Francisco 2004
  31. Sułkowski Ł., Ewolucjonizm w zarządzaniu. Menedżerowie Darwina, PWE, Warszawa 2010
  32. Sułkowski Ł., Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa 2002
  33. Szarecki A., Przedsiębiorczość jako forma kultury, „Problemy Zarządzania” 2008, nr2
  34. Turró A., Organizational resources and intrapreneurial activities: a cross-country study, http://idem.uab.es/2Turró_JPC_2012.pdf

redive http://redive.eu/

 llp pl

Ten projekt został zrealizowany przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej. Projekt lub publikacja odzwierciedlają jedynie stanowisko ich autora i Komisja Europejska nie ponosi odpowiedzialności za umieszczoną w nich zawartość merytoryczną.